改革开放后的中国企业已经有二三十年的历史，现在面临的核心问题是如何进一步做大做强的问题。万通集团董事局主席冯仑说，万通和万科在职业化管理上差距很大，万科像跨国公司，各地分公司都差不多，而万通各地差别很大。他因此把万科叫做“正规军”。但是，万科的管理人员在参加了惠普组织的一个管理流程的培训后，感慨到：“万科现在管理十几家分公司已经显得手忙脚乱，而惠普却应用这样简单的流程管理了全世界的公司。作为房地产公司，跨地域经营成功的没几个，很多公司到外地去，砸下一个亿，挖了个坑就回来了。万科虽然在全国建立起了据点，但是依然觉得经营得很艰难。” 

　　这就是说，即使中国最优秀本土公司之一的万科，也感到了继续扩展的压力。 

　　企业在某种意义上是一种合作秩序，这种秩序能扩展多远，企业的边界就能到哪里。中国企业往往以所谓“国情、省情、地情”为由，习惯于“一地一策”，结果各个地方的业务模式、管理模式都不同，短期看似有效，实则为企业做大埋下了最大的祸根。 

　　《麦肯锡传奇》的创办人马文先生最初在设定公司目标时，一方面设定公司要“分支遍及全国、设有多家地区分公司”，另一方面要求“有一致认同的鲜明的公司个性，包括共同的价值观（包括提出异议的权利和义务）、共同的解决问题的方式，和以行动为导向的理念。”他说，“任何一群人，在一起共事若干年以后，总会形成一种理念、一种传统、一套共同的价值观……从最现实的角度看，这种得到管理的价值体系的好处，就在于它能够指引我们这个广大帝国的各个地方和各个层级的人们的行动，从而产生很好的自控和自律的效果”。“想想看，如果我们每个人每天都遵循着相同的目标、政策和工作方式，那么我们的公司将会多么强大”。 

　　马文领导麦肯锡在1939年到1945年间，成为一个企业形象统一的全国性公司——办公场所的外观、员工和合伙人的穿着、工作成果（报告书和其他文件）的装帧、遣词造句的方式、咨询顾问的薪酬制度、为客户服务的方式等，都是统一的。这样做的结果是，公司是一体的，“如果你是在洛杉矶分公司，你从根本上是受雇于麦肯锡。如果你是在墨西哥分公司，你也是麦肯锡的一员，你的录用标准和德国分公司的录用标准是一样的。” 

　　“我们希望有一个真正统一的公司——‘一体运营的公司’，而不是一堆各自为政的分公司或人员组合。为了保证这种统一与团结，我们在做决策的时候总是尽力避免把某一个分公司的利益或者盈利置于整个公司的利益和盈利之上。这样从公司的整体出发来思考问题，坚持公司一体运营的理念，遵循公司整体的思路、标准和政策，我们就可以让全世界的客户享受由同样优秀的咨询顾问提供的同样优质的服务。” 

　　一个公司要扩展，一定要界定好公司的母体、总体与分支的关系，做好责权利的划分。但是，在这个层面之上，必须明白的是： 

　　1．我们是一个公司，是有同样价值观和管理、业务流程的同一个公司； 

　　2．在更准确的意义上，一个公司不是若干分公司的加总，而是它在若干地方展开同样运作的结果。 

　　不少中国企业的分支机构习惯于当“山大王”，动不动就拿“具体情况”说事，所以它们永远不可能成为大的公司。事实上，每一家优秀的公司都会坚持客户导向，也就是说都会充分注意到各个地方不同的客户需求。这是价值观层面的事，它绝对不应该导致因为“具体情况”不同就要不同管理模式的结果。 

　　想想看，麦当劳能在全球每个不同的地方以同样的模式复制；再想想，中国企业就是在一国之内都无法很好整合，而像一堆马铃薯，我们怎么去创建世界级的企业呢？ 

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